Presupuesto de beneficios sociales 2027: cómo dimensionarlo y defenderlo
Establecer el presupuesto para beneficios sociales es una de las tareas que marcan el inicio del nuevo curso, al menos del empresarial. En las agendas de RRHH se considera una tarea prioritaria que encarar durante los últimos meses del año. Y es que, dicho presupuesto de beneficios sociales condiciona las estrategia a seguir (en este caso, en 2027) en materia de retención de talento, captación de profesionales o motivación de empleados y empleadas, entre otras.
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Si tenemos en cuenta que casi la mitad de los trabajadores y trabajadoras cuentan con algún tipo de beneficio social o plan de Retribución Flexible en su empresa, dimensionar y defender el presupuesto de beneficios sociales se convierte en una responsabilidad inapelable para gran parte de los profesionales de RRHH.
Por qué el presupuesto de beneficios se decide en otoño
Las organizaciones son conscientes de que sus empleados y empleadas son el principal activo de la empresa. De ahí que los presupuestos destinados a beneficios sociales o planes de Retribución Flexible sean cada vez más ambiciosos. No en vano, se han convertido en una herramienta indispensable a la hora de garantizar el bienestar de las plantillas y su sentido de pertenencia.
Pero ¿por qué decidirlos en otoño? Porque las partidas presupuestarias destinadas a beneficios sociales empresariales forman parte del presupuesto anual corporativo. Y este, normalmente, ha de cerrarse antes de que acabe el año natural en curso.
Esta realidad obliga a los departamentos de RRHH a abordar durante el otoño la planificación del gasto en beneficios sociales de cara a los próximos 12 meses. Dicha planificación conlleva la realización de una previsión de gasto de enero a diciembre en función de los objetivos estratégicos y operativos. Y, posteriormente, a la defensa de la necesidad de gasto ante la dirección empresarial.
Por otra parte, en otoño se cuentan con datos suficientes para validar las estrategias llevadas a cabo durante el presente ejercicio en materia de captación y retención de talento, aumento del engagement, etc. Y dichos datos pueden contribuir a reafirmar las medidas adoptadas, incluso a potenciarlas gracias a una mayor partida presupuestaria.
Qué partidas debe contemplar
Un presupuesto empresarial de beneficios sociales está condicionado por múltiples factores. Figuran entre ellos el tamaño de la empresa, los objetivos estratégicos de cara al próximo año o la necesidad de reafirmar acciones concretas exitosas, entre muchos otros. Sin embargo, existen ciertas partidas que todo presupuesto de beneficios sociales debería presentar, independientemente de lo anterior. Estas son tres de ellas:
Beneficios financiados por la empresa
Se trata de aquellos beneficios asumidos 100 % por la empresa. Es decir, el empleado o empleada no paga nada por disfrutar de una serie de productos y servicios que la empresa oferta a fin de mejorar su calidad de vida. Normalmente, esos beneficios son los mismos para toda la plantilla. Una cuestión a favor de la empresa es que dichos gastos son completamente deducibles en el Impuesto de Sociedades.
Retribución flexible: coste real frente a coste percibido
Son aquellos productos o servicios que el empleado o empleada paga desde su salario bruto para disfrutar de ventajas fiscales, lo que aumenta su poder adquisitivo. La retribución flexible facilita a cada profesional destinar parte de su salario a beneficios de su elección, siempre hasta el límite estipulado del 30 % de su salario bruto. El gran beneficio para el empleado o empleada es que reduce la carga impositiva directamente desde su nómina.
Las partidas presupuestarias en materia de Retribución Flexible suelen fijarse en función de objetivos estratégicos. Estos pueden ser desde la mejora de la salud y el bienestar de los y las profesionales (seguro médico privado, seguro de vida, suscripciones a gimnasios, programas de apoyo psicológico…) a una apuesta por la conciliación y el aumento de la capacidad adquisitiva (vales de comida, ayuda al transporte, cheques guardería …), entre otros. Por ejemplo, el seguro de salud y la tarjeta restaurante son de los beneficios sociales más valorados en las pymes.
Coste de gestión y de plataforma
Hasta hace bien poco, los departamentos de RRHH debían invertir cantidades ingentes de tiempo y esfuerzo en gestionar tanto los beneficios sociales como los planes de Retribución Flexible en las empresas. Hoy en día, existen, afortunadamente, opciones que permiten automatizar estas tareas, minimizando así la carga de trabajo que suponía para dichos departamentos.
Las plataformas digitales para la gestión de beneficios se han convertido en una herramienta fundamental (por no decir imprescindible) para los y las profesionales que gestionan personas dentro de las empresas. Por lo tanto, resulta inevitable contemplar, dentro del presupuesto para beneficios sociales, el coste de adquisición o de mantenimiento del servicio anual de la misma.
Cabe decir que este coste se convierte en una verdadera inversión, pues compensa con creces las ventajas obtenidas en materia de automatización y personalización de gestión de beneficios. No en vano, más de 9.000 empresas utilizan ya la plataforma de Cobee by Pluxee para la gestión de planes de beneficios empresariales.
En definitiva, desde RRHH se debe aplicar una fórmula que tenga en cuenta las partidas asociadas a los costes directos fijos y variables de los beneficios recogidos en la estrategia, así como los costes indirectos derivados de la gestión de la misma.
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Cómo estimar la cifra por empleado
Estimar la cifra exacta por empleado o empleada es necesario para calcular con mayor exactitud el ROI del plan de beneficios empresariales. También para ofrecer a la plantilla mayor claridad y transparencia respecto a los esfuerzos que realiza la organización por mejorar el día a día de sus empleados y empleadas.
Para obtener dicha cifra, desde RRHH tienen en consideración cuatro elementos que ayudan a estimar con preciosos el coste del presupuesto en beneficios sociales desde el departamento de RRHH:
Punto de partida: convenio y mercado
De lo fijado en el convenio colectivo se extrae el salario medio que impera en la empresa, los beneficios pactados y de oferta obligada a la plantilla, el suelo presupuestario… En definitiva, datos relevantes a la hora de planificar el presupuesto en beneficios sociales para 2027.
Si se atiende a las tendencias del mercado actual (benchmarking de competitividad), desde RRHH pueden averiguar lo que se considera competitivo para un plan de beneficios: el porcentaje del del salario bruto anual de un empleado o empleada que debería representar la inversión en beneficios sociales por persona.
Y es que, si los beneficios de la empresa están muy por debajo de la media del sector, estos no solo no se convertirán en una ventaja competitiva, sino que serán un argumento perfecto para decantarse por otra empresa del sector.
Así pues, con todos estos datos en la mano se pueden determinar los porcentajes y cantidades dinerarias destinadas a cada profesional.
Por lo tanto, RRHH debe analizar a fondo lo estipulado por el convenio colectivo de la empresa, los estudios retributivos para conocer la tendencia en el sector y la oferta de la competencia para atraer y fidelizar talento mediante planes de beneficios sociales y de Retribución Flexible.
Ajuste por perfil de plantilla y por sede
El coste empleado/beneficios sociales puede variar según el perfil y la sede. Es decir, según las necesidades o preferencias de las personas trabajadoras y según el coste de vida y la necesidad logística en cada ubicación.
Dichos factores pueden modificar la cifra por empleado o empleada por completo. Por ejemplo, un perfil senior o con cargas familiares no tendrá las mismas preferencias que uno junior. Por otra parte, en las grandes capitales los costes derivados del transporte o los costes de la comida pueden ser críticos.
Además, no se puede calcular el presupuesto dividiendo simplemente el coste de los beneficios por el número total de trabajadores y trabajadoras, ya que el 100 % de la plantilla no consume el 100 % de los beneficios ni los consume en la misma proporción.
Por eso, para una estimación real deben tenerse en cuenta elementos como:
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El coste unitario real de cada beneficio, por ejemplo, la mensualidad del seguro médico por persona o la tarifa de la suscripción al gimnasio.
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El número de empleados o empleadas que tienen derecho a un beneficio concreto según su contrato, antigüedad, etc.
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La tasa de adhesión, es decir, el porcentaje real de empleados y empleadas que se prevé que se sumarán a un beneficio concreto.
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El coste de la plataforma de gestión de beneficios más allá del fijo mensual, pues puede existir un porcentaje por empleado activo.
Cómo defender la partida ante dirección financiera
Para convencer a la Dirección, especialmente a la financiera, de que apruebe un presupuesto de beneficios sociales concreto, RRHH debe adoptar un argumentario que apele constantemente al retorno de la inversión (ROI). Y en esta ecuación, entra en juego la optimización fiscal.
Ahorro en cotización y en IRPF
En España, conceptos como los cheques guardería, seguros médicos o tarjetas transporte están exentos de IRPF hasta un límite legal establecido. Y en muchos casos, los beneficios son además deducibles en el Impuesto de Sociedades.
Coste de rotación evitado
Absentismo laboral, rotación de personal… Son conceptos que suponen un verdadero quebradero de cabeza para las empresas, pues suponen miles de millones al año a las empresas. Presentar cifras sobre la mitigación de esos impactos gracias a una mayor inversión en planes de beneficios supone un argumento muy válido. No hay que olvidar que reclutar y formar a un nuevo profesional cuesta, de media, entre el 50 % y el 150 % de su salario bruto anual según diversos informes.
Indicadores de adopción y de uso
Si una estrategia de beneficios sociales ha sido bien acogida: ha logrado un éxito de adopción sin precedentes, ha cosechado una opinión muy favorable por parte de la plantilla o ha redundado en una mejora de los indicadores clave, ¿qué mejor que seguir apostando por ella? Este es un argumento infalible para un departamento de RRHH que quiera aumentar la apuesta, es decir, el presupuesto en beneficios sociales.
Errores que hunden la propuesta
¿Cuáles son los errores en los que jamás debería redundar un departamento de RRHH a la hora de presentar su propuesta? Estos son cuatro a evitar:
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Presentar el proyecto como un "gasto" y no como una inversión, pues la propuesta se considerará como un gasto superfluo. Lo ideal sería traducir cada beneficio en una cifra de ahorro de costes, reducción de absentismo, aumento de productividad, retención del talento, etc.
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No calcular detalladamente la fiscalidad de cada partida. En España, algunos beneficios disfrutan de exenciones que resultan muy ventajosas para las empresas.
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Presentar un presupuesto a grandes rasgos, que dé por sentado que el 100 % de la plantilla disfrutará del 100 % de los beneficios, pues no resulta realista.
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No fijar un techo de gasto, un límite máximo anual, pues puede verse como un riesgo de descontrol presupuestario.
Preguntas frecuentes
¿Por qué es mejor ofrecer beneficios sociales que una subida salarial en efectivo?
Los beneficios sociales, al igual que la Retribución Flexible, permiten aumentar el poder adquisitivo del empleado y empleada a un menor coste para la empresa.
¿Cómo se calcula el presupuesto si el 100 % de los empleados no usa los beneficios?
Es necesario multiplicar el coste unitario del beneficio por el número de empleados o empleadas que pueden elegirlo de facto y aplicar el porcentaje estimado de uso real, calculado en función del histórico de la empresa o de las estimaciones realizadas a través de encuestas de opinión o herramientas similares capaces de medir la intención de la plantilla.
¿Qué peso tiene el convenio colectivo en el presupuesto?
El convenio fija los mínimos legales e indispensables que la empresa debe pagar obligatoriamente. Incluye partidas prioritarias que han sido pactadas de antemano durante la fase de negociación colectiva.
¿Cómo se ajustan los beneficios según la ubicación de las sedes?
Debe tomarse en cuenta la realidad geográfica de cada sede. En grandes capitales se deben priorizar los cheques restaurante y el transporte, por el alto coste de dichos gastos, por otra parte necesarios para desempeñar la actividad profesional. En zonas industriales, el presupuesto puede dirigirse a costear parkings o kilometraje, y en el caso del teletrabajo, a compensar gastos de conectividad.
¿Cuál es la forma más segura de evitar que el presupuesto se descontrole?
Establecer un techo de gasto máximo es indispensable, también el uso de herramientas digitales que garanticen la gestión automática y eficaz de los beneficios sociales.
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