Cómo presentar un plan de beneficios al comité de dirección
Presentar un plan de beneficios al comité de dirección es un escollo que resulta imprescindible salvar con éxito. De lo contrario, este podría quedar postergado o limitado ante un recorte de recursos para su ejecución. Es decir: de esta fase depende la ejecución viable del mismo.
Estas son algunas recomendaciones sobre cómo presentar un plan de beneficios al comité de dirección. Porque, como suele ser habitual, el sí de la cúpula directiva no dependerá solamente de que RRHH presente una propuesta correcta, sino de que lo haga con el argumento adecuado, y este se fundamenta sobre el ROI demostrado para ese plan de beneficios.
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Antes de entrar a la sala: qué quiere escuchar cada perfil del comité
Saber qué argumentos utilizar con cada interlocutor presente en la reunión resulta imprescindible para obtener una aprobación por parte de la sala. A la hora de presentar un plan de beneficios al comité de dirección, es necesario saber qué necesitan escuchar el CEO, el CFO y el COO o director general:
El CEO: estrategia y competitividad
Quiere saber si dicho plan hace a la empresa más competitiva. Su enfoque es estratégico, de posicionamiento de la empresa en el mercado global. Quiere comprobar el impacto de dicho plan sobre el negocio a medio y largo plazo.
Argumentos clave para el CEO:
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El plan de beneficios como inversión en una herramienta de posicionamiento respecto a la competencia.
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Reducción de fuga de talento clave y mejora de la reputación de la empresa en el sector de cara a la atracción de talento cualificado en puestos críticos.
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Alineación con la cultura empresarial al reforzar los valores de la misma.
El CFO: enfoque financiero y proyección fiscal
Quiere saber cuánto cuesta y cuánto ahorra dicho plan. Necesita transparencia y gran detalle en las cuentas de resultados: números redondos, previsiones tangibles y proyecciones fiscales que encajen en el marco regulatorio presente, especialmente en materia de retribución flexible, y futuro.
Argumentos clave para el CFO:
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El plan está completamente presupuestado.
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Se presenta la optimización fiscal en el caso de ciertos beneficios como los de retribución flexible o en aquellos que, como el equipamiento informático, suponen un ahorro en costes directos.
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Se apuntala el ahorro derivado de los costos indirectos, por ejemplo, derivados de una reducción de la rotación, de las bajas laborales…
El COO o director general: operatividad
Quiere saber si es viable operativamente, es decir, que no genere caos organizativo, quejas, fricciones, distracciones e incluso una caída de la producción.
Argumentos clave para el COO:
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La implementación se llevará a cabo a través de una plataforma externa y mediante un sistema que libera al equipo de RRHH, pues el software del proveedor se encarga de la gestión del beneficio, y que resulta muy fácil de usar para el empleo o empleada, es decir, que no le restará tiempo durante su jornada laboral.
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Confirmar que el sistema es fácilmente escalable y se adapta a cualquier modalidad de trabajo: turnos, teletrabajo, etc.
Los argumentos que más funcionan con un comité financiero
Para reforzar el argumentario que convenza al comité financiero de manera definitiva, existen cuatro claves a las que se puede apelar. Ante la duda, recurrir a:
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El argumento del coste de oportunidad: subir sueldos un 5 % vs implementar un plan de retribución flexible a la carta para no incurrir en mayores costes salariales.
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El argumento de la retención: ¿cuánto cuesta perder a un perfil clave?, ofreciendo cifras redondas basadas en la experiencia empresarial.
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El argumento fiscal: los planes de beneficios permiten un mayor ahorro en cotizaciones para la empresa a corto, medio y largo plazo.
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El argumento de employer branding: generar una marca como buena empleadora impacta de manera directa sobre la capacidad de atraer talento, tanto en tiempo como en coste de atracción.
Los 5 datos que no pueden faltar en tu presentación
Los argumentos clave señalados anteriormente deben sustentarse en cifras. Así, a la hora de presentar un plan de beneficios al comité de dirección, no pueden faltar los datos clave: aquellos sobre los que se cimiente el argumentario en favor de dicho plan. Y de entre todos esos datos, cinco son enormemente relevantes:
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Coste real vs coste percibido: un error común suele ser presentar el coste bruto del plan sin descontar el ahorro en cotizaciones. Aplicar dicho margen cambia considerablemente las cifras para una empresa.
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Dato de rotación actual y coste de reemplazar a un empleado o empleada: la diferencia se sitúa incluso en un benchmark de entre 0,5x y 2x. En otras palabras, puede ser incluso dos veces más caro reemplazar a los profesionales durante un ejercicio que lo invertido en ese mismo periodo de tiempo en un plan de beneficios.
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Comparativa con competidores del sector: en un punto de inflexión para la gestión del talento como es este, donde los perfiles cualificados escasean, conviene recordar a la cúpula directiva qué están ofreciendo a los talentos otras empresas similares.
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Ahorro fiscal para el empleado: el impacto de la retribución flexible sobre la nómina es acusado, de hecho, supone un montante económico nada desdeñable a final de año. Es importante destacar este atractivo: el de los planes de beneficios como una palanca de mejora de la capacidad adquisitiva de los y las trabajadoras. Palanca que, por otra parte, no conlleva un aumento de los costes salariales.
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Tiempo de implementación y carga para RRHH: gracias a la externalización del servicio y del uso de plataformas como Cobee by Pluxee, el tiempo de implementación es mínimo y la carga para RRHH, residual. Ambos factores son extremadamente importantes a la hora de valorar una propuesta de este tipo.
Cómo estructurar la presentación en 10 minutos
La presentación de un plan de beneficios al comité de dirección tiene que ser ordenada, concisa, breve y muy directa. Claridad y rapidez a partes iguales. Una manera de conseguirlo es mediante una estructura de presentación que no se alargue más de diez minutos:
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Diapositiva |
Contenido |
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1 |
Muestra el problema que resuelve dicho (y no el producto que propones). A saber: mayor engagement, capacidad de atracción de perfiles escasos, etc. |
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2 |
Muestra con cifras concretas el coste de no hacer nada. A saber: niveles de rotación inasumibles, employer branding poco atractivo, elevado coste de sustitución… |
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3 |
Plasma la propuesta concreta, el plan de beneficios diseñado para la empresa, y los números asociados al coste de implementación. |
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4 |
ROI estimado a 12 meses vista, basado en estimaciones realistas. |
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Proceso de implementación paso a paso, incluidos los plazos y los recursos necesarios en cada etapa de desarrollo. |
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6 |
Breve argumentación, en un par de frases, sobre por qué la decisión adecuada es hacer del plan de beneficios una estrategia de desarrollo, crecimiento y/o competitividad. |
Guía de retribución flexible
Todo lo que necesitas saber para crear un plan de retribución flexible a medida para tu equipo y las ventajas para tu empresa.
Los errores que echan abajo una buena propuesta
De lo anterior podría desprenderse la siguiente lista de lo que nunca debe hacerse durante la presentación de un plan de beneficios al comité de dirección:
Presentar el plan sin datos propios de la empresa
Apoyarse en estudios sobre tendencias de mercado o casos de éxito está bien como punto de partida, pero lo que realmente le importa al comité no es lo que hacen los demás, sino lo que puede hacer su empresa.
Presentar un plan sin datos internos demuestra una falta de diagnóstico. El comité asumirá que estás intentando implementar una moda, no solucionando un problema real.
Emplea datos propios: resultados de encuestas de clima internas, tasas de rotación por departamentos, costes de baja por enfermedad, etc. De esta manera estarás dando a entender que existe un problema y que un plan de beneficios es una buena solución.
Hablar de bienestar sin hablar de negocio
Está muy bien hablar de empleados felices, pero si algo va a valorar el comité es el coste y el retorno de la inversión de cara a la viabilidad del plan. Por mucho que la dirección empatice con el bienestar, ha de velar por la sostenibilidad y rentabilidad de la empresa.
Si el beneficio se plantea como un gasto superfluo, nunca saldrá adelante. Traduce el bienestar a métricas de negocio: costes asociados al absentismo, pérdida de productividad, etc.
No tener respuesta para “¿y si los empleados no lo usan?”
Un fracaso en el retorno de la inversión sería desastroso. Por eso, es necesario transmitir seguridad tanto en la capacidad de atracción del plan como en la estrategia de comunicación que lo hará posible. Dicha pregunta necesita de una respuesta concisa y firme: “tenemos un plan para mitigar ese riesgo”. Y desarrollar dicho plan.
Pedir una decisión sin proponer un piloto
Para reducir el riesgo y aplacar la resistencia del comité a invertir una importante suma de dinero inicial en la puesta en marcha del plan, es necesario proponer un proyect
o piloto controlado. Por ejemplo, para un departamento específico durante un año. Esta propuesta reduce el riesgo financiero, demuestra la prudencia del departamento de RRHH y, si el piloto funciona, la aprobación del plan para toda la plantilla llegará sola.
Subestimar la pregunta del CFO sobre el impacto en nóminas
Un director financiero nunca aprobará un plan de beneficios que ponga en riesgo la carga de la masa salarial o que pueda generar costes imprevistos para la empresa. Para demostrar que se han tenido en cuenta todas las variables al respecto es necesario anticiparse. Aporta cifras exactas sobre dichos impactos, a nivel fiscal, prestacional, etc., que sea notorio que dicho plan no es fruto del azar.
Plantilla: el email previo a la reunión
A fin de notificar al comité la futura reunión, puedes utilizar una plantilla tipo y enviarla 48 horas antes por mail. Esta debe ser concisa, adoptar un enfoque de negocio y anticiparse a las posibles dudas del comité:
Asunto: Propuesta del Plan Estratégico de Beneficios [Año] – Reunión del [día de la semana]
Estimados miembros del Comité de Dirección,
Con motivo de nuestra próxima reunión del [día de la semana] a las [horas], les adelanto el resumen ejecutivo de la propuesta para el nuevo Plan de Beneficios [Año]. El objetivo: optimizar nuestro tiempo y asegurar que la sesión sea lo más transparente y productiva posible.
Resumen Ejecutivo: Plan de Beneficios [Año]
Tras analizar los indicadores internos del último año, desde el departamento de RRHH hemos detectado dos brechas críticas que impactan directamente en el negocio:
- Un incremento del [X] % en la tasa de rotación en el departamento de [área clave], con un coste estimado de reemplazo de [X] € al año.
- Un aumento del [X] % en el absentismo derivado de contingencias comunes, afectando a la productividad de las operaciones, que ha descendido respecto al mismo periodo del año anterior por esta causa en un [X] %.
Nuestra propuesta
El plan que presentamos no se plantea como un gasto extra, sino como una herramienta de optimización salarial, capaz no solo de incrementar el poder adquisitivo de los talentos, sino de aumentar la capacidad de nuestra empresa para atraer, retener y motivar a los y las profesionales. Dicho plan está estructurado en dos bloques:
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Retribución flexible: permite a los empleados y empleadas minimizar su carga tributaria en servicios de uso cotidiano (seguro médico, guardería, transporte…), aumentando su poder adquisitivo neto sin incrementar la masa salarial. El coste asumido por la empresa estará limitado a la fase de adquisición [X euros] y mantenimiento [X euros] la herramienta tecnológica que facilitará su gestión.
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Beneficios sociales: facilita la articulación de todo un programa de bienestar enfocado a reducir el absentismo hasta en un [X] % estimado para el primer año. Este no conlleva coste económico alguno, pero sí la necesidad de desarrollar un calendario laboral que deje un margen mayor a la flexibilidad, la conciliación y el descanso.
Conscientes de la necesidad de la prudencia fiscal y operativa que exige el mercado actual, presentaremos un plan de mitigación de riesgos y control financiero:
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Impacto en nómina: el modelo ha sido pre-validado con el equipo financiero/fiscal. Además, está diseñado para integrarse de forma automatizada en el ecosistema tecnológico del departamento de RRHH, garantizando un impacto neutro en la carga administrativa del mismo.
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Garantía de adhesión al plan (ROI): el contrato con el proveedor se vincula a los usuarios o usuarios activas e incluye campañas trimestrales de comunicación y sensibilización.
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Propuesta piloto: para validar el impacto antes de un despliegue global del plan, propondremos la aprobación de un plan piloto limitado al equipo de [departamento elegido] durante un año, lo que reduce el riesgo inicial.
En la próxima sesión nos centraremos en desglosar nuestra propuesta, así como su viabilidad y los detalles acerca del ROI esperado para abrir después un turno de preguntas.
Agradezco de antemano su lectura previa para poder tomar una decisión ejecutiva.
Quedo a su disposición para aclarar cualquier duda antes del encuentro.
Atentamente,
[Nombre]
[Cargo dentro del Departamento de Recursos Humanos]
Preguntas frecuentes
¿Cuánto tiempo lleva preparar esta presentación?
Podría llevar entre tres y cuatro semanas por la necesidad de recopilar información interna y de llevar a cabo al menos una reunión con el departamento financiero. Costes de rotación, datos de absentismo, impacto en nómina y fiscalidad… Y después, diseñar la presentación, redactar el resumen ejecutivo y anticipar las respuestas a las posibles objeciones.
¿Necesito datos de encuesta interna antes de presentar?
Sí, sería lo más conveniente. Si no tienes una encuesta de clima laboral, por ejemplo, puedes lanzar un cuestionario rápido con tres o cuatro preguntas tipo. Los resultados servirán para apoyar las cifras operativas. Imaginemos que puedas acompañar los datos sobre tasa de rotación con aquellos que hablan sobre los motivos para dejar la empresa en las entrevistas de salida. Y que estos sean la falta de flexibilidad laboral y la pérdida de poder adquisitivo. Dichos argumentos reforzaría la necesidad de habilitar el plan de beneficios.
¿Qué pasa si el comité pide un piloto primero?
Es el mejor escenario posible. De hecho, la estrategia ideal es que te anticipes y lo propongas como una fórmula para reducir el riesgo financiero.
¿Cómo gestiono las objeciones sobre el impacto en cotizaciones?
Debes dominar a la perfección las diferencias entre los diversos modelos de beneficios.
Recuerda, en el caso de la retribución flexible (servicios que el empleado o empleada paga desde su sueldo bruto), los productos están exentos de IRPF (guardería, transporte, formación…) hasta cierto límite, reduciendo así su base imponible, y cotizan a la Seguridad Social. Para la empresa: el coste en cotizaciones no varía.
Si el plan apuesta por los beneficios sociales, es la empresa la que costea los servicios, por ejemplo, el seguro médico. En este caso, un argumento en favor es que el coste es ampliamente compensado por el ahorro en absentismo. Preséntalo como una inversión, no como un coste, y aporta cifras concretas de ese ROI.
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