El mayor error al implantar retribución flexible es pensar que basta con implantarla

En McDonald’s, al igual que en otras compañías en las que he estado posteriormente, como Five Guys, los beneficios sociales que tenían las personas trabajadoras ya eran muchos, por lo que implantar un plan de retribución flexible no era fácil. Pero, si algo he aprendido durante estos años, es que poner un plan a disposición de los empleados es relativamente sencillo. Conseguir que lo entiendan, que encuentren valor en él y, sobre todo, que realmente lo utilicen es otra historia.

Podemos tener una plataforma magnífica, un catálogo de productos muy amplio y un plan perfectamente diseñado desde el punto de vista fiscal y laboral y, aun así, obtener una utilización muy por debajo de nuestras expectativas. ¿Por qué? Porque muchas veces empezamos la casa por el tejado. 

Antes de decidir qué ofrecer hay que escuchar

Uno de los primeros errores es asumir que sabemos qué beneficios interesan a nuestros empleados (posiblemente porque son los que nos interesan a nosotros), pero no siempre es así.

En primer lugar, hay que ver quiénes son los “hipotéticos beneficiarios” de nuestro plan y luego elegir los beneficios adecuados para ellos. Y no siempre hacer una encuesta es suficiente, porque, en el fondo, todo lo relativo a la retribución es un tema muy técnico. Si no, que confiesen todos los lectores de este artículo cuántos entienden su nómina, y eso que muchos se dedican al campo de los RR. HH. Las personas trabajadoras no siempre entienden todos estos conceptos.

Por ejemplo, cuando implantamos la retribución flexible en McDonald’s, analizamos la posibilidad de incluir la guardería, que era uno de los pocos beneficios sociales que no ofrecía la compañía dentro de su plan retributivo. Desde RR. HH. analizamos cuántas personas tenían hijos de “0 a 3 años” —y eran muy pocas— y luego hablamos personalmente con todas ellas. A ninguna le interesó, no por motivos económicos, sino porque algunas lo tenían cubierto con sus padres, otras con cuidadoras y algunas simplemente preferían llevar a sus hijos a la guardería de referencia por cercanía o por confianza.

Si no hubiéramos hecho este ejercicio, habríamos incluido un beneficio en el plan que nadie usaría. Sobre el papel parecía una opción evidente. En la práctica, vimos que no lo era.

Puede parecer un detalle menor, pero para mí, resume una de las principales enseñanzas de cualquier implantación: no se trata de ofrecer muchos beneficios, sino de ofrecer los adecuados. La edad de la plantilla, sus circunstancias familiares, el nivel salarial, la ubicación geográfica, el sector o incluso los horarios de trabajo pueden hacer que un beneficio que funciona extraordinariamente bien en una Compañía apenas tenga utilización en otra. 

Beneficios sociales y retribución flexible

Como ya he dicho anteriormente, en algunas de las empresas en las que he trabajado ya existía un paquete importante de beneficios sociales, y esto condicionaba necesariamente el diseño de la retribución flexible.

Por ejemplo, si la empresa ya proporciona el seguro médico al empleado como beneficio social, tiene sentido utilizar la retribución flexible para permitirle incorporar a determinados miembros de su familia. En plantillas maduras, este es un producto muy bien percibido; sin embargo, en otras más jóvenes pueden valorar más una cuota reducida para un gimnasio, aunque esta no tenga ningún beneficio fiscal (Ese fue el caso de Five Guys con un grupo de beneficiarios muy jóvenes).

Tanto en McDonald’s como en Five Guys implantamos un plan de jubilación en el que la empresa hacía una aportación como beneficio social y los empleados podían realizar aportaciones voluntarias a través de la retribución flexible. Al igual que en el caso anterior, este beneficio fue muy valorado por plantillas maduras y mucho menos por las plantillas jóvenes.

La formación era otra de las posibilidades que incorporamos y, en determinados casos, el ahorro para los empleados fue realmente alto.

Mi experiencia me ha enseñado que los beneficios sociales y la retribución flexible no deberían diseñarse como dos mundos independientes. Forman parte de una misma propuesta de valor al empleado y deberían analizarse conjuntamente.

La pregunta no debería ser: “¿Qué productos podemos meter en nuestro plan de retribución flexible?”, sino: 

“¿Qué ofrecemos ya a nuestros empleados y qué podemos añadir que tenga verdadero valor para ellos?”